Universidade Corportativa: Papel Estratégico ou Modismo?

Universidade Corporativa, esse nome se torna cada vez mais presente no jargão de negócios e ganha derivações que tornam mais confuso seu entendimento e papel: Centro de Formação, Academia Corporativa; Escola de Negócios. São várias denominações nem sempre se referindo à essência do que se espera representar quando se utiliza o nome Universidade Corporativa. Não é pretensão desse artigo estabelecer a nomenclatura correta, até porque a utilização de nomes distintos é fator de diferenciação, contudo, é relevante delimitar e conceituar o papel estratégico único que a idéia de Universidade Corporativa pode conter.

Vivemos a terceira onda de desenvolvimento humano, a era do conhecimento, que se inicia como movimento identificado e relatado em textos e artigos a partir de meados da década de 1950, quando a eficácia do processamento e distribuição da informação se tornou um direcionador competitivo relevante. A partir desse movimento, a importância e impacto competitivo não se originavam mais primariamente de processos de produção, contudo nasciam da tempestiva e correta identificação de necessidades e movimentos dos mercados de consumo, além, é claro, de questões relacionadas à ação competitiva e como responder a elas. Enfim, o processo estratégico e a operação de negócios passavam a depender, bem como a capacidade competitiva, cada vez mais de conhecimento.

A era do conhecimento torna o processo de planejamento estratégico cada vez mais complexo, já que se olha a atividade competitiva dinamicamente e se demanda mais flexibilidade de processo operacional para atender à velocidade de mudança imprimida pelos mercados de consumo. As empresas buscam mais e mais inovar em produtos, processos e práticas, e em razão dos investimentos e custos derivados se obrigam a mensurar a efetividade da estratégia e seu impacto na capacidade de geração de valor ao acionista (ou cotista). Na esteira dessa demanda por mensuração nasce o conceito do Balanced Scorecard e suas quatro dimensões: cliente, investidor, processos internos e aprendizado. Novamente a questão do conhecimento se evidencia e se explicita como direcionador de valor.

O aprendizado organizacional é um fenômeno multidimensional, porém, o que interessa explorar é a questão sobre a qual estrutura cabe o papel de organizar o processo de difusão de conhecimento. Analisando-se historicamente pode-se identificar que cabia a RH coordenar os esforços relacionados à capacitação e treinamento, mais especificamente à função de Treinamento e Desenvolvimento. Ao departamento de T&D cabia o papel de capacitar nas práticas organizacionais, fossem de manejo operacional ou de gestão, tanto novos funcionários quanto aqueles que desenvolviam carreira. Portanto, o processo de T&D consistia em difundir conhecimentos existentes e necessários à operação do negócio, e essa função atendia perfeitamente às necessidades da empresa no contexto de baixa complexidade estratégica da época áurea da industrialização massificada. O propósito de T&D era melhorar a eficiência dos programas de treinamento e seu vínculo com o processo estratégico era indireto e reativo.

A fragmentação dos mercados devida à sofisticação crescente dos consumidores introduz o conhecimento como direcionador de capacidade competitiva e se converte em um bloco do processo de elaboração de estratégias. Nesse contexto, o papel de T&D não poderia mais ser somente o de difundir práticas. As organizações começam a avaliar mais e mais seus processos e resultados mediante o conceito de competências, que, por sua vez também se constituem como fenômeno complexo e dialético. Na medida em que a estratégia define direcionadores de inovação que se difundem para produto, processo, organização e negócio, novas competências são demandadas e criadas. A era do conhecimento pede aprendizado contínuo, pois a organização muda continuamente buscando manter sua posição competitiva. Se por um lado surge toda a concepção de gestão do conhecimento como elemento estratégico, também deriva a pergunta sobre qual estrutura se incumbirá de organizar a relação dinâmica entre competências existentes e as emergentes. O processo gerido por T&D se torna mais complexo, já que passa a ser o direcionador e organizador da inovação em conhecimento, integrando a transferência, troca e criação do conhecimento. Alguns podem afirmar que o conhecimento se cria na operação, isso é fato, e não podemos esquecer que capacitação também é um processo, contudo, a questão é a quem cabe o papel de integrar e difundir essa criação e é nesse contexto que se situa o novo processo conduzido por T&D. O propósito da função passa a ser contribuir para a obtenção de vantagem competitiva pela inovação em conhecimento e a relação com a estratégia passa a ser direta e pró-ativa.

É evidente que tanto o novo propósito quanto o processo de T&D não poderiam permanecer sob uma denominação ambígua. Havia a demanda por um novo nome que melhor refletisse essa nova abordagem que se assemelha ao papel da academia como gestora do processo de difusão e produção do conhecimento. Nada mais sugestivo, então, do que Universidade Corporativa e seus sinônimos.

A Universidade Corporativa é uma evolução da função de T&D, uma vez que também desempenha o propósito original da função, contudo o amplia e se converte em um modo de gerir e produzir conhecimento organizacional com um propósito bem definido que é o de contribuir para a geração de vantagem competitiva. A função de Pesquisa e Desenvolvimento inova em produto, a Universidade Corporativa inova em processos, dinâmica organizacional e de negócio, na medida em que consolida, coordena, produz, codifica e distribui o conhecimento inovador sobre gestão.

Entendida assim, a UC dialoga com a estratégia e a serve na medida em que converte as demandas por competências centrais, por novos conhecimentos e habilidades, em programas e experiências de aprendizagem organizacional. A Universidade Corporativa é uma função de alto nível e sua estruturação não pode ser trivial sob a pena de ser apenas um nome novo para esconder o papel original de T&D. Lidar com UC demanda entendimento do modelo de negócio e da organização, diálogo com a estratégia e operação e uma estrutura própria e dedicada a esse fim. Amplia o papel de RH e define a função em seu papel como agente gerador de vantagem competitiva.

A Universidade Corporativa é uma empreitada estratégica e é o caminho que permitirá avaliar a dimensão de aprendizado do BSC, ainda um mistério em muitas empresas. É uma idéia para servir à estratégia e a alimentar com novos conhecimentos que permitam à empresa ser mais competitiva e gerar valor superior. É um centro de inteligência e conhecimento a serviço da competitividade e de geração de valor, integrando a empresa às demandas de uma sociedade de conhecimento. E a sua empresa como lida com essa idéia? Como coloca o aprendizado a serviço da vantagem competitiva? Espera-se que esse artigo contribua para essa discussão.

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.